自打有了物业这个行当，客服就是它组织架构的基配和标配。凡物业公司和物业项目，规模大的要设置专门客服机构，规模小的也要安排专职客服岗位。其主要职责为搜集和管理业主资料，接待和受理业主投诉，基本属于一个协调物业与业主之间关系的事务性部门。当然，小的单位也有另外被赋予收费、品质管理等其他职能的。
把客服单一作为物业的服务窗口，这样的定位在相当长一段时间里是合适的。毕竟物业管理的起步、发育阶段，管理方式、管理手段落后，管理规范化、智能化程度不高，业主对物业管理的接受程度、理解程度有限，需要一个强有力的部门发挥综合协调作用。应当说，任何一个物业项目有和谐、稳定的局面，客服团队都功不可没。
现在时过境迁，物业的发展环境、管理水平、经营战略、赢利取向等都已经发生了深刻变化。与此同时，有进取意识的公司都在围绕做大做强的目标，认真思考、精心谋划、积极探索如何调整自己的内部运行机制，破解“以市场拓展、求企业发展”这一新课题。其中自然少不了重新调兵遣将，排兵布阵，尔后赋责赋能，谋篇开局。
物业的市场拓展主要就是两个方向：一个是外部“跑马占荒”，一个是内部深耕细作。客服部门与业主有着经常、广泛、深入而又密切的联系，熟知业主，并善于与业主打交道，有针对性开拓内部市场的条件得天独厚，无可比拟。充分发挥客服部门的团队优势和潜能，由其主导内部市场的开发，可以算是“搂草打兔子”，简便易行。
若此，那就需要换换“马甲”，重新调整、扩展客服部门的职责。将开拓内部市场作为其核心职能，使之成为业主服务需求的调研部门、物业服务产品的研发部门、特约服务项目的营销部门。至于原来承担的接人待物、上传下达、端茶倒水等事务性工作仍可以保留，只不过把这些工作作为开拓内部市场的铺垫和手段而已。
